你有没有遇到过这样的领导,明明不是他部门的事儿,非要插一脚指点江山,或者直接跳过中层干部去指挥一线员工。搞得大家都很困惑,这到底算负责还是算多管闲事?其实这就是典型的“越位的管了”,在管理上是个挺让人头疼的问题。
咱们先搞清楚这个概念啊。越位管理简单说就是“不该管的也去管”,超出了自己应有的职权范围,通俗讲就是手伸得太长了。这跟足球里的越位有点像,都是跑到了不该你去的位置上。比如说,高层领导干着中层管理的活儿,中层又去抢基层主管的事情,而基层主管呢,反倒去做员工该做的具体工作。结果员工没事干,只能讨论公司战略了,这不就全乱套了吗。
那么,为什么会出现这种情况呢?从我观察来看,主要有两个原因。一方面是管理者自身可能不合格,没有实现领导力的转型,职位上去了,思维还停留在原地。另一方面可能是公司的人才结构不合理,没有做好人才梯队建设,关键时刻没人能顶上来,管理者只能自己冲上一线。
说实话,越位管理带来的危害可真不小。首先是会导致管理混乱,让被越级的下属无所适从,不知道到底该听谁的。其次是会打击中层管理者的积极性,他们的权威被削弱,以后还怎么带团队?而且还会造成资源的浪费,管理者把时间花在了不该他管的事情上,那他自己该做的重要工作谁来做?
说到这里,可能有些朋友会问,那越位管理和补位有什么区别?这个问题特别好,很多管理者就是把这个搞混了。补位就像是及时雨,是当团队出现临时性空缺或紧急情况时,及时顶上去确保工作顺利进行,这是一种团队协作精神。而越位管理则是直接抢了别人的活,打乱了正常的职责分工。简单说,补位是临时帮忙,越位是直接取代,这两者动机和效果完全不同。
那么,在实际管理中,怎么才能避免越位呢?我有几个实用的建议。首先是明确责权利,界定清楚每个管理者的工作范围,知道什么该管,什么不该管。其次是敢于授权,在风险可控的范围内,把权力下放,让下属有机会承担责任和成长。还有就是建立“逐级布置任务,跨级了解情况”的机制,这样可以避免直接越级指挥,同时又能掌握一线真实情况。
其实啊,解决越位管理的关键,在于每个管理者都要找准自己的“站位”。有观点把组织分为四个层面:决策层、战略执行层、全面运营层和业务尖兵层。每个层面都有自己独特的职责和使命,决策层应该抬头看路,把握方向;战略执行层要实现0-1的突破;全面运营者要守住成熟业务;业务尖兵则要解决单点问题。只有各司其职,组织才能真正高效运转。
在实际工作中,我发现有时候越位是因为沟通不畅造成的。所以建议管理者们要多做“换位思考”,也就是揪头发(站在上级角度思考)和照镜子(以下属为镜反思自己)。当你真正理解每个岗位的难处和视角,就越能清晰自己的职责边界,避免无意中闯入别人的领地。
最后我想说,管理其实是一种责任,而不是一种权力。真正的管理者不是通过抢下属的工作来证明自己的价值,而是通过培养团队、明确分工、创造环境来提升整体效能。有时候克制自己“亲自上手”的冲动,反而是一种更高级的管理智慧。





