你有没有遇到过这样的情况：公司高层整天忙着处理部门细节，中层管理者在干着基层员工的活，而基层员工反而在讨论公司战略该怎么做？这种看似荒唐的现象，其实在很多企业都在上演，这就是典型的“人才越位”问题。今天咱们就来聊聊这个话题，看看人才越位到底是什么意思，它会给企业带来什么样的危害，以及该怎么避免。
简单来说，人才越位就是指管理者没有做好自己层级该做的事，反而跑去做了下属应该做的工作。这就像是足球比赛中的越位犯规，球员站错了位置，即使进球也无效。在企业管理中，管理者如果“站错位置”，同样会造成整个组织运作失灵。
我觉得这个问题特别重要，因为根据我的观察，很多企业最大的内耗就来自于这种管理错位。高层在干着中层的事，中层在干着基层的事，而基层员工呢，反而在讨论公司战略和国家大事。这种错位会导致整个组织效率低下，大家都很忙，但忙得不是地方。
人才越位的几种典型表现
一般来说，人才越位主要有两种表现形式。一种是“降级使用”，就是管理者在其位不谋其政，总是替下属干活。比如有些基层管理者是因为业务能力突出被提拔的，他不擅长管人，更擅长做事。员工做不好，他就自己上，结果像个“保姆”一样累死累活，员工却无所事事。
另一种是“越位管理”，包括越过直接下属去安排工作，甚至越两级指挥。有时候新来的领导为了快速出成绩，会直接插手下属的工作。或者是平行部门之间的越位管理，比如销售部门的老大觉得运营团队不行，就直接去指挥运营团队，外行指导内行。
为什么会出现人才越位？
究其原因，主要是两个层面。一方面是人才结构不合理，公司没有做好人才梯队建设。管理者想要出业绩，但如果下面没人能顶上来，就只能自己亲自上阵，这就导致了降级使用。
另一方面是管理者自身不合格，没有实现领导力的转型。比如基层管理者还保持着骨干员工的思维，只知道埋头做事，不知道通过团队拿结果。中层管理者在做着基层的事，却没有去做好部门协同和资源配置。
说到这个，我想起一个很有意思的四层站位理论。这个理论把组织管理分为四个层面：决策层、战略执行层、全面运营层和业务尖兵层。决策层是制定战略方向的，战略执行层是实现0到1突破的，全面运营层是守住成熟业务的，业务尖兵层是解决具体业务问题的。人才越位就是这四个层面出现了错位。
人才越位会带来哪些危害？
首先最大的危害就是造成组织内耗。管理者把时间花在替下属干活上，就没有时间思考自己该做的事。比如CEO如果事无巨细都要管，连员工打车费都要亲自审批，哪还有时间思考公司未来？
其次会制约员工成长。管理者总是替员工做事，员工就没有锻炼机会，永远成长不起来。这就好比家长一直牵着孩子走路，孩子就学不会独立行走。
还会导致管理混乱。如果销售总监直接指挥运营团队，员工到底该听谁的？这种越位管理会让员工无所适从，严重影响工作效率。
如何避免人才越位？
我觉得最重要的就是明确责权利。每个管理者都要清楚自己的定位，知道该做什么不该做什么。要敢于授权，不能因为担心下属做不好就大包大揽。
还有就是人才培养很重要。就算你“武功尽废”，至少要学会识人用人，找到合适的人放在合适的位置上。要把培养下属作为管理者的重要职责，让下属在某一个领域比你更优秀，这就是管理上的成功。
另外我觉得可以遵循“逐级布置任务，跨级了解情况”的原则。布置任务时要逐级进行，确保上下一致；但了解情况时可以跨级，直接听取一线员工的反馈。
现实中的复杂情况
虽然理论上很清楚，但现实中往往更复杂。比如有时候确实是下面的人能力不行，管理者不得不亲自上阵。或者是在创业公司初期，分工没那么明确，大家什么都要干一点。
还有激励机制也会影响。如果绩效考核方式不合理，可能促使管理者通过越位来追求短期业绩。比如汉武帝时期的张汤，就是通过迎合上级而不是做好本职工作来获得赏识。
个人观察和建议
根据我的经验，避免人才越位关键是要有系统思维。不能简单地说“你不要越位”就完了，要从组织设计、人才培养、绩效考核等多个方面入手。
对于管理者来说，要有意识地提升自己的站位。从基层提拔上来的管理者，要尽快实现从做事到管人的转变；中层管理者要提升战略执行和资源配置能力；高层则要更多关注方向性和全局性问题。
对于员工来说，也要有位置感，清楚自己的职责范围，做好分内事。“想你该做的，说你了解的，做你分内的，改你做错的”，这句话我觉得很有道理。
其实人才越位这个问题，说到底还是对管理的理解不够深入。管理不是什么事都自己干，而是通过别人拿结果。这个道理看似简单，但真正做到并不容易。
我觉得未来企业间的竞争，很大程度上取决于人才管理的水平。而避免人才越位，实现各就其位、各司其职，是提升组织效能的关键。虽然完全避免越位可能不现实，但只要有意识地去调整和改进，就能让组织运行更加顺畅。
