你是不是遇到过这种情况？明明自己的直接领导已经安排好了工作任务，可领导的领导突然插进来，直接给你派了新活儿。接吧，手头活儿干不完还得罪直接领导；不接吧，又怕得罪大领导。这种让人左右为难的局面，其实在很多公司都挺常见的，说白了，这就是一种典型的“管理越位”。那这个管理越位到底是个啥意思，为什么它会让人那么头疼，又该怎么去避免呢？今天咱们就好好唠唠这个事儿。
管理越位，简单说就是管理者干了不该自己直接干的事，管了不该自己直接管的人，有点像是足球比赛里的“越位”犯规，跑到不属于自己的位置上去了。这种错位现象，根据越界方向的不同，常见的有几种。一种是下行越位，也就是越级指挥，比如总监绕过经理直接去指挥普通员工，或者经理事无巨细都要插手，甚至替员工把活都干了，让员工变得无所适从。第二种是平行越位，比如销售部门的老大觉得运营部门的线索质量不行，就直接跑去对运营团队的工作指手画脚，这就属于种了别人的地，可能荒了自家的田。还有一种比较少见的是上行越位，就是下属把本该由上级决策的事给定了，或者把自己的想法强加给领导。
那么，为什么有些管理者会不自觉地“越位”呢？这里面的原因还挺复杂的。有时候是管理者自身的能力或心态有问题。比如，有些管理者特别是那些因为业务能力强而被提拔的，可能更习惯自己动手做事，而不是通过团队拿结果，总觉得下属做得不够好，看着着急就自己上了，像个“保姆”。或者是新来的“空降”领导，为了快速树立威信、做出成绩，可能会直接越过基层管理者去指挥团队。另外，也有些是因为对自身职责定位不清晰，不知道自己这个位置真正该发挥什么价值。当然，有时候也和公司的人才梯队建设跟不上有关，如果下面确实没人能顶上来，管理者被迫只能自己顶上，造成“降级使用”。
管理越位带来的危害，可真不是小事。首先最直接的就是会让下属感到困惑和尴尬，上面提到的那个接任务的员工的苦恼就是例子，而且长期被越位管理，下属会得不到应有的锻炼和成长空间，能力提不上去，积极性也受打击。对于管理者自己来说，整天忙于替下属“救火”，操心具体琐事，反而可能忽略了自身本该关注的战略、协调、资源配置等更重要的工作，累得半死效果还不好。对整个组织而言，管理越位会打乱正常的管理秩序和汇报关系，容易导致权责不清、互相推诿、部门墙高筑，内耗严重，这被指为公司最大的内耗之一。
那该怎么避免这种管理越位呢？我觉得关键还是得从根儿上入手。首先，管理者自己得清醒地认识到“在其位，谋其政”的重要性，必须明确自己的职责边界，知道哪些该管，哪些不该直接管，要克制住动不动就亲自下场的冲动。其次，学会授权非常关键。要敢于信任下属，允许他们在可控范围内试错，不能因为怕出错就大包大揽，一个不敢放权的领导，很难培养出能独当一面的团队。同时，要有意识地培养下属，花时间提升他们的胜任力，当下属能成长起来，你自然就不用老是去补位甚至越位了。
这里有个比较实用的管理原则，叫做 “逐级布置任务，跨级了解情况” 。意思是，布置工作任务要一层一层来，避免多头指挥；但是了解情况、收集信息，可以直接深入到一线，听听基层员工的声音，避免信息被过滤或失真。当然，了解情况时如果员工谈到其直接主管，管理者应注意不要轻易评判，以免传递混乱信息。
不过，这里也要注意区分“越位”和“补位”。越位往往是在非紧急情况下，出于管理者个人意愿或习惯去插手；而补位则是在突发或紧急状况下，为了团队整体利益，主动顶上去弥补空缺，这是具有大局观的表现。一个优秀的管理者，目标应该是努力做到不缺位、不越位、能补位。
说到底，管理是门学问，也是种修炼。意识到管理越位的问题，只能算是第一步，关键还是得在实际工作中时常反思自己的行为，有意识地去调整。有时候吧，管住自己、相信别人，比事事亲力亲为可能要难得多，但要想让团队真的有战斗力，管理者还真得有这么点胸怀和格局。希望这些啰嗦的话，能对正在看文章的您有点启发，至少下次遇到类似情况时，能多个角度想想问题出在哪儿。
